曾被商界視為萬靈藥的“顧客忠誠度計劃”似乎不靈了。

為了讓曾經(jīng)光臨的顧客再次“翻牌”，從領(lǐng)先企業(yè)到初創(chuàng)公司，每個品牌、商家都在瘋狂使用消費積分、會員禮品、折扣促銷，吸引他們成為購買欲爆棚的常客。

阿里巴巴在今年8月開始推行“超級會員”、摩拜單車6月在上海推行購買月卡免押金服務(wù)、餓了么向會員發(fā)送定量獎勵金……甚至街邊的便利店、奶茶店在你掃碼支付之后，都會自動贈予你虛擬會員卡，綁定你的社交賬號。

根據(jù)MIT Sloan Management Review近日的調(diào)查，全球推行“顧客忠誠計劃”的企業(yè)正以9%/年的速度增長，且招式新奇，花樣百出。但是，“買賬”的顧客數(shù)量一直在50%左右徘徊，很多人對此無動于衷、甚至不勝其煩。由于付出的成本龐大，能夠從中攫取大量利潤的企業(yè)更是鳳毛麟角。比如，Ofo就從2017年12月開始正式關(guān)閉1元月卡購買通道。

麥肯錫 硅谷辦事處的副合伙人黃潔（Jess Huang）、 麥肯錫 波士頓辦公室的合伙人菲利斯?羅斯柴爾德（Phyllis Rothschild）等經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個成功的“顧客忠誠度計劃”，其實可以讓消費者遠離競爭對手，為企業(yè)帶來更高的股東回報率，尤其是航空、零售和雜貨/藥品/大宗商品行業(yè)。

但是，在對9000多名消費者在9個不同行業(yè)的消費體驗進行了訪問后，他們表示“市場上大多數(shù)計劃存在很多缺失”。

其中最致命的錯誤是，很多企業(yè)都忘了給顧客的“大腦”和“內(nèi)心”設(shè)計福利，而只關(guān)注折扣、積分換購、代金券、換購等傳統(tǒng)的金錢類刺激。當(dāng)被問到最會被“忠誠度計劃”哪些內(nèi)容吸引時，“獲得物質(zhì)激勵”的確被受訪者排在首位，其次則是得到“特殊對待和認(rèn)可”。如今，后者的需求數(shù)量幾乎要追平前者，但這一領(lǐng)域一直遭到管理者忽視。

實際上，“尊重和參與感”、“驚喜與喜悅”這些功能不僅能直擊顧客的“大腦”和“內(nèi)心”，還可以輕松地用低成本的方式實現(xiàn)，幫助企業(yè)規(guī)避收益風(fēng)險。金錢并不是顧客忠誠度計劃的唯一驅(qū)動力，增加體驗類獎勵才能為企業(yè)帶來更大的長期效益。

例如，絲芙蘭的Beauty Insider計劃，將消費者分成了三個級別：Beauty Insider、VIB和VIB Rouge。能否加入VIB Rouge這個“精英群體”本身就是對客戶最有效的激勵——他們不僅可以獲得獨家贈品、購買限量新品，還能進入絲芙蘭美容工作室、參加公司的限額活動。它在顧客群體中象征著榮譽和身份，很多彩妝和護膚達人都在Twitter等社交媒體上“曬出”自己的VIB Rouge身份。

即便是設(shè)計了獨特體驗吸引了消費者，很多公司依然在“顧客忠誠度計劃”上入不敷出。 麥肯錫 發(fā)現(xiàn)，不少“顧客忠誠計劃”的管理者，都是傳統(tǒng)營銷“漏斗模型”的推崇者，但是由于過于專注于該“漏斗”的部分層級，讓他們“漏掉”了更多顧客。

“漏斗模型”認(rèn)為，當(dāng)消費者萌生購買需求時，腦中會浮現(xiàn)出許多可能的品牌（處于漏斗口較寬的一端）。當(dāng)他們系統(tǒng)地篩選候選品牌時，選擇范圍會越來越窄，便在漏斗中往“尖端”挪動，企業(yè)則在此時向他們發(fā)起推銷攻勢——比如“顧客忠誠度計劃”，最終他們在各方優(yōu)惠策略的刺激下選擇一個確定購買的品牌。

很多企業(yè)的“忠誠度計劃”，都發(fā)在A點和B點（見下圖）——即顧客加入了一個會員計劃但沒有積極使用它時。而對于“漏斗”其它層面的消費者，企業(yè)常常只為他們提供了解或者注冊途徑，卻沒有向他們指明使用的方向。

只有在“漏斗”的每一層都吸引顧客，才能孕育出生機勃勃的忠誠度計劃，亞馬遜的Prime會員計劃就創(chuàng)建了一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。

Prime先通過免費試用，讓60%的顧客參與該計劃（其他零售商的平均參與比例約為50%）。在這些免費會員中，誘人的優(yōu)惠策略和詳盡的使用說明，會吸引80%的人繼續(xù)積極使用Prime (其它零售商的比例為60%)。與此同時，亞馬遜也在持續(xù)為該計劃增加新功能，比如免費送貨、閃購優(yōu)先、免費電視電影觀看資格、Prime Day等，將Prime會員與其它消費者之間的差異化體驗不斷擴大。最終，大多數(shù)Prime會員會不斷增加自己在亞馬遜網(wǎng)站上的投資。

如果說，讓消費者參與“忠誠度計劃”并不輕松，那么如何激發(fā)他們持續(xù)“忠誠”則是更讓管理者抓耳撓腮的難題。他們擔(dān)心，在新興品牌層出不窮的年代，消費者很快會對陳舊的激勵策略和熟悉的品牌產(chǎn)生疲勞。

麥肯錫 團隊對此卻不以為然。他們認(rèn)為，吸引消費者持續(xù)“忠誠”做好兩件事即可——鼓勵他們?yōu)榱双@得“大獎勵”累積積分，以及為了“小獎勵”更快地花掉積分。因為，顧客既想知道該計劃短期內(nèi)能給他們帶來的利益，同時也想了解做哪些努力可以兌換成長期利益。

但多數(shù)企業(yè)或只告訴顧客短期效益，讓他們放棄等待；或只向他們描繪一個遙遙無期的“大餅”，讓他們失掉耐心。

在產(chǎn)品或服務(wù)昂貴、購買頻率更低的行業(yè)，如航空公司和酒店，用“即時滿足”的獎勵，如商店里的免費小樣或飛機上的免費飲料，看似微不足道，但其實能迅速拉近與消費者的心理距離。當(dāng)然，只有“當(dāng)下”和“未來”的福利雙管齊下，才能讓顧客長期黏住品牌。比如西南航空（Southwest Airlines）既向會員提供優(yōu)先登機的“當(dāng)下”好處，也供應(yīng)免費航班的長期回報。

雖然在加強“顧客忠誠度計劃”的過程中，各家公司一直在努力增加各種附加功能，希望讓顧客找到趣味，但是很多消費者在復(fù)雜營銷手段面前，常感到困惑和無所適從。因此，企業(yè)必須要確保自己的計劃簡明易懂、便于使用。戶外零售商REI的“簡單回收款”模式，想讓顧客每次購物都能賺回錢，于是就直接在每一單的收據(jù)上清楚地標(biāo)明這一點，迅速增強了品牌的親和力。

“顧客忠誠計劃”并非不靈，只是大多數(shù)企業(yè)用錯了方法、走多了彎路。

當(dāng)你用簡單明了的創(chuàng)新，讓各個層級的顧客都脫離“賺完就算”積分模式，賦予他們特殊的品牌體驗，讓他們一邊享受當(dāng)下的獎勵，一邊暢想未來的福利，你就可以利用源源不斷的“常客資源”賺得盆滿缽滿。